生长力是组织的核心关键能力组织发展

  组织依靠核心竞争力为自己打造可靠的壁垒已经一去不复返，代之而起的是对企业生生不息的生长力依靠。

  通过持续30年对企业的观察，我发现企业可能会受到外部环境的影响，特别是技术和未知世界的影响，但是企业始终要找到一个内在的、持续的、向上的成长势头，不断地寻求内在的生长动力。

  我说，我一直和成长型的企业在一起，所以我不太讨论焦虑的概念。如果我们从组织生命力和企业内在的力量上来讲，这是一个不断地寻求定力，克服焦虑的过程。假如没有定力，企业一定是长不起来。这个定力来源于企业内在的动力源泉。

  企业也是一个有机的生命体。若企业是一个有机的生命体，一定是把自己放在大的环境下，让自己长起来。这是我一个比较早的研究，分享给大家。

  在研究中，我发现在创业初期的企业，企业的生命力来源于个人领导力，来源于企业家内在的动力，我们也可以称之为企业家精神。

  在这种情况下，无论外部怎样波动，无论组织多么的弱小，因为有企业家精神，创业的精神，组织会有一个圆圆的拉动力量，让组织朝着正向的方向上升。

  到了组织成长阶段，公司开始有一定的规模，组织重力慢慢的变大，外界跨领域反向摩擦力也慢慢变得大。这种情况下，公司开始形成它的核心竞争力，用核心竞争力拉动组织的正向成长能力。

  今天，我们来到了环境和组织双重复杂的条件下，这也是为什么我们特别强调高水平发展并可持续。很多企业家和学者都很好诠释了企业的高水平质量的发展，但最根本的原因，是因为组织持续生长，组织自驱力是关键。

  随着组织的成长，外部环境的复杂，面对技术和未知世界的探索，我们没办法用过往的经验，寻求外部更多的支持，组织更大的力量其实是来源于内在的自驱力。

  沿着这个概念，接下来我想告诉大家，企业的高质量发展并可持续，是要按照组织的自驱力和面对外部环境的复杂性，做四个方面的努力。

  首先，我们怎么削弱外界的摩擦力。很多时候，大家会觉得外界的摩擦力是挑战、压力，是阻碍的力量，但是，如果我们把这个摩擦力，用一个跨领域的价值网络整合起来，我相信摩擦力会变成我们的机会。

  这就要求我们认知范式的改变，从客户（而不是企业）出发，用共生（而不是求赢）的逻辑重新认知企业所在的环境。也就是，我们不再以企业为中心，产品为中心，转向客户的中心，转向共生关系。

  这不是一个新的观点，我们其实讨论了很长的时间，但是我们真正做到的时候，其实是需要我们能否用数字技术去构建企业新的价值活动。新的企业价值活动，因为数字技术的帮助，其实是打破了行业和组织的边界，出现了三个新的价值空间。

  所以，当我们把外部的摩擦力通过跨领域的价值网络做组合的时候，我们会发现，摩擦力反而是新的机会。

  在新的形势下，共生战略是我们的选择。传统的战略概念中，我们是在产业领域内讨论相对优势，这很大程度上取决于我们的取舍关系。当价值活动改变的时候，我们转变成新的价值空间，我们不确定谁是我们的对手，因此，输赢并不重要，更重要的是，我们能不能变成一个更大的生态空间，让我们不断致力于做生长，这个时候，我们可以兼得或者促进。所以竞争战略是寻求竞争，讨论输赢，而共生战略是寻求更大的成长空间，不断共同发展。

  比如我到了拈花湾，发现这里有一个非常美的实体场景，但是当拈花湾拥有数字技术贯通的时候，又有了一个线上和线下融合的全新场景。这就是一个我既熟悉又不熟悉的世界，我们可以看到兼得和促进。因此，当你这样去构建价值网络，外部的摩擦力反而是一种可能。

  我在做组织研究的时候，一个很深的感受，当企业拥有一定的组织重力的时候，组织重力就像是压舱石，可以让组织很稳定，但是当组织重力过大的时候，这就是阻碍力量，让你固步自封，让组织懈怠，没有很好的方法前进。

  所以，我们讨论自己不断持续生长的时候，如何分解过度的组织重力，需要我们的组织细胞可以做无边界，做一个更好的协同。

  我们在讨论数字化转型怎么转的时候，我们可以从技术和业务层面去做，在组织层面，一个很重要的工作，是在企业内部形成“协同——平台化”的组织结构形式。这个组织结构形式，有两个重要的体系，一个是共享服务体系，一个是网络协同体系。

  因此，工作者取得成效的方式以及工作方式，都发生了根本性的变化。传统时代，个体胜任岗位，有意愿努力工作，我们就可以取得成效，因为在岗位上，组织分配了成效。数字技术来了之后，对工作者的能力要求是适应变化和动态调整，而在意愿上，不是依靠工作者本人的意愿，而是协同更多人的意愿一起来工作，然后直接参与顾客的价值创造活动。

  因此，我们的工作方式也变了。传统的工作方式，工作者依赖固定的角色，固定的路径，被称为“工具人”；到了数字工作方式，工作者是“价值共创者”。因此，为什么今天提无边界的组织细胞，让更多人能够一起去工作？因为智能协同，让人更有价值，更有成效。

  如果我们要超越环境，包括跨领域的多重干扰，形成一种新的能力的时候，组织要有一种真正的信仰，这种信仰就是企业家精神、长期主义以及高水平发展。

  这种信仰需要价值观中真正的定力，超越环境。因此，在长期主义中，我用了三个关键词——生存、承诺和勇气。也就是说，

  企业就有希望找到新空间，那样就不卷了。所以我经常说，要靠“三自”创“三新”。“三新”就是自主人、自组织、自循环，“三新”就是新模式、新生态、新范式。“三自”“三新”也不是静止的，而是无限循环的。——张瑞敏

  这段话非常好的描述了，为什么今天我们大家可以有定力，有空间，有未来，有清晰的发展，还在一个不卷的状态里，无限循环。

  我还记得“中国管理模式杰出奖”颁到第十年的时候，有一个内部的讨论和报告，只要组织有能力，不断地改变，不断地成长，未来十年将充满根本性的突破和改变世界的惊喜。

  这是从创业型的企业到领袖型的企业的成长过程，对管理的要求，从内部到外部，要求其实是慢慢的升高的。企业不可能停留在目标顾客、产品规模和计划管理上。组织越发展，所需要的东西慢慢的变多，能力要求越来越强。

  当组织这样去成长的时候，才有机会一步一步成长起来。也就是说，当组织不断这样成长的时候，在创造崭新自我的同时，也创造了组织的生长并迎来了新的世界。返回搜狐，查看更加多