顾家家居·第4篇：从产品事业部到区域零售中心的组织变革浅析

  环境决定战略，战略决定组织，组织决定成败。顾家家居专题的第3篇，我们简单地聊了聊顾家的战略历程，以及近些年的战略意图与发展方向。

  聊完顾家战略，我们再来看看战略相关组织调整，说到顾家的组织，有不少的主题可以切入。

  比如，顾家的经营部，顾家的产品事业部，顾家的营销事业部，顾家的产品中台事业部，顾家的经营体模式，顾家的区域零售中心（公司）。

  除此之外，还可以站在家电行业的视角，看看家居行业的组织迭代与进化，结合时空背景、行业因素与标杆企业美的的组织变革历程，再来看顾家的组织。

  围绕这些方向，石头选择部分主题作为本篇的复盘框架，整体上以时间为主线，以顾家战略为牵引，以组织变革为节点，重点看看顾家家居的产品事业部、区域零售中心组织变革。

  纵观顾家40多年的发展，2010年是一个重要的节点，在这一年，顾家工艺升级为顾家家居，也正是在这一年，顾家家居开始布局大家居（战略）。

  从沙发到大家居，尤其是休闲沙发到大家居，这个跨度是不小的，于是我们正真看到顾家家居在接下来几年里，不断的扩充产品品类。

  2010年推出软床系列，2012年与美国沙发龙头乐至宝战略合作，成功进入功能沙发领域，2012年推出布艺沙发，至此沙发品类的布局初步完成。

  2013年自制床垫投入市场，2014年床垫进入量产阶段，2014年进入红木家具领域，2016年进入智能家居、定制家居领域。

  从单品类进入多品类运作，从沙发迈入大家居赛道，从品类聚焦战略到大家居战略，需要对相应的组织架构进行调整。

  可以说，顾家家居在此阶段的战略调整，奠定顾家家居未来5年、10年的发展路线，只是大家居的范围和定义在不断的迭代更新，早期的战略重心在软体家居，而今在综合家居。

  品类扩张给顾家的组织运作带来了挑战，单品类休闲沙发时期，我们采用直线职能制，就能够很好的运作；当我们进入多品类（休闲沙发、功能沙发、布艺沙发、软床、床垫、定制家居等）时期，职能型组织架构已不再适配。

  尤其到了2014年，随着产品品类及细分品类慢慢的变多，为了更好的提高经营管理效率，顾家家居开始按照产品品类成立事业部，并逐渐建立起休闲产品、功能产品、布艺产品、卧室产品、集成产品和定制家居产品事业部。

  同时，也要注意到，不是所有事业部的级别是一样的，比如产品事业部按规模不同，分为经营部和事业部，几年前的休闲产品是事业部，而直营业务、布艺产品、功能外贸业务是经营部。

  2018年，是顾家家居又一个重要的战略节点，在这一年里，外部环境发生了一些变化，国内地产行业下行，中美贸易摩擦，给顾家发展带来了新的挑战。

  站在新的三年战略规划开端，顾家家居更新了公司愿景，从做世界级的软体家居运营商，升级为做世界领先的综合家居运营商。

  方向上，坚持用户型企业、数字型企业、全屋型企业三个大方向，其背后是零售转型、数字化运营转型与产品的全屋化、生活方式化业务转型。

  业务上，强调现有品类做大做强（核心业务）、定制的发展特别是定制与现有软体未来的融合（成长业务）、全品类的顾家生活（创新业务）的三层面业务布局，打造制造供应、品类运营、零售运营三大业务板块。

  由于战略方向上，开始向用户型企业、数字型企业、全屋型企业方向发展，再加上产品事业部运作到一定的阶段，事业部之间的协同难度加大，品类整合难度加大，同时有可能会出现一定的资源重复配置，比如多个产品事业部服务一个经销商。

  为了快速响应用户，实现零售型组织转型，顾家将经营中心下沉到区域，设立区域零售中心，将组织架构由“总部产品事业部-事业部大区-经销商”，升级为“营销事业部+区域零售中心+经销商”。

  早期将经销商重合度较高的休闲沙发、床垫、软床产品整合在一起，成立营销事业部，下设区域零售中心。

  后来将功能沙发、定制家居产品纳入营销事业部，区域零售中心也从最初的16个，逐渐发展到20个，再到后来的26个（当前数量待定）。

  2020年将“区域零售中心”升级为“区域零售公司（待定）”，作为一个经营单元，强化其决策独立性和自负盈亏属性。

  从短期来看，区域零售中心的定位有两个方面，一是区域市场拓展，二是区域市场运营，当门店拓展达到一定的饱和度以后，区域市场运营是核心。

  从长远来看，有可能实现经销商组织、运营等方面的职能剥离，使经销商聚焦于销售职能，最终希望能将经销商变为投资商，顾家成为综合家居零售运营商。

  早期的区域零售中心定位，主要做四件事，分别为渠道拓展、营销活动、产品出样和经销商维护，后来延展到渠道招商拓店、区域精准营销、区域培训赋能、区域售后服务、区域门店督导、门店信息化升级、经销商目标管理等。

  事实上，这些工作在产品事业部期间，也可以做，只是做的方式不一样，大多数表现在三个方面，一是对用户（客户）的响应程度与速度，二是对用户（客户）接触与服务，三是对渠道的管控与赋能。

  从经销商层面来看，零售中心承担了部分经销商职能，可以说是给经销商减负，也能说是给经销商赋能，还能够说是厂家（零售中心）承担了更多的职能，扮演了更多的区域运营者的角色。

  比如说，经销商要选址开店，经销商要制定开店政策与方案，经销商要对接家居大卖场，经销商要管理好门店，经销商要进行区域市场洞察，经销商要做好营销活动、搞好促销活动，经销商需要给门店进行培训，经销商想要贴近区域市场的差异化产品，经销商想数字化运营。

  这些事情，要么区域零售中心可以做，要么能够给大家提供支持，总之大家的目标是一致的，想提高门店运营效率、触达用户、提升客户满意度、提高区域市场占有率，想赢得区域市场未来的竞争。

  从用户层面来看，在批发型渠道模式中，用户个人信息很难反馈到厂家，厂家也很难触达用户，也很难根据区域市场需求，进行产品研制与定制，最终会体现在用户满意度与区域市场业绩表现上。

  建设零售型企业，是一个系统工程，不仅仅要建立贴近用户的区域零售运营组织，还需要强化终端信息化能力，提升区域物流能力。

  为此，顾家家居推动了终端信息化建设，从用户、门店、售后服务三个维度，对经销商进行数字化赋能。

  对于顾家而言，通过终端信息化建设，可以及时了解用户画像，懂产品的动销情况，了解大型营销活动的市场反馈，了解区域市场需求变动情况，从而为产品研制、营销活动策划赋能。

  区域零售中心（公司）对区域内的招商、营销活动、广告投入、经销商管理，拥有独立的决策权，并承担区域内的提货额、开店等考核指标，并自负盈亏。

  顾家总部划拨一定的销售费用（不同的区域比例不一样），作为区域零售公司可支配的销售费用，这些费用可以视作零售中心的收入来源。

  零售中心可自行决策这些钱怎么花，能够适用于提升区域市场品牌形象，也可拿来维度当地经销商，还可拿来支付员工工资等。

  在完成考核目标的前提下，结余下来的费用就是利润，如年底零售中心（公司）有盈利，总经理达成指标可参与分红，充分调动总经理的积极性。

  区域零售中心（公司）有着非常明显的区域特色，要求员工进一步探索区域市场，同时人员社保、公积金等都严格执行属地化，以提高人效。

  顾家家居重视年轻干部培养，早在2012年，就开始实施「青苗计划」，招募优秀的应届大学毕业生，为公司的零售转型和加快速度进行发展，提供强大的人才储备。

  由于时间关系，加上顾家家居的中台组织变革，有些环节还没有弄清楚，这次就不涉及了，下次有机想结合美的的组织演变，再来看看顾家家居的组织演变。

  注：石头个人研究，仅代表此刻想法，不作为事实依据，不作为消费或投资参考。返回搜狐，查看更加多